Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение w профессию "психолог" Введение w экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология AraabMuzik гидрометрии Гидросистемы AraabMuzik гидромашины Ciekawa Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы AraabMuzik сварка Методы AraabMuzik средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической × ории Охрана труда Пожарная тактика Процессы AraabMuzik структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные AraabMuzik прикладные исследования w приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Statistics Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установк AraabMuzik Экология Экономика Ciekawa экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая Ciekawa Экономическая теория Экономический analyysi Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации Terra Closer noms Sun Фейсбук LiveJournal Instagram

Формування стратегії конкурентоспроможності організації




Стратегія конкурентоспроможності - це план управління окремою сферою діяльності організації для завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій. Стратегія конкурентоспроможності передбачає як наступальні, так і оборонні довгострокові дії, що вибираються залежно від ситуації на ринку. Від них залежать майбутні конкурентні можливості організації та її позиція на ринку.

До процесу формування стратегії конкурентоспроможності організації долучаються такі послідовні дії.

■ Аналіз конкурентного середовища організації на макро- та мікрорівнях.

■ Оцінка конкурентоспроможності організації.

■ Визначення зовнішніх і внутрішніх конкурентних переваг організації.

■ Встановлення напрямів підсилення позиції фірми в конкуренції.

■ Формування відповідної стратегії організації.

■ Оцінка обраної стратегії.

У формуванні стратегії конкурентоспроможності особливу увагу слід приділяти провідним чинникам у тій чи іншій галузі або стратегічним зонам господарювання (СЗГ). Провідні чинники успіху - це загальні для всіх організацій, що працюють в СЗГ, фактори, реалізація яких дає змогу досягти стійких конкурентних переваг, успіху в даній сфері бізнесу.

Серед провідних чинників успіху розрізняють виробничі, фінансові, технологічні, управлінські, маркетингові, інформаційні та ін. Набір провідних чинників успіху залежить від:

• характеристик галузі, СЗГ;

• стадії життєвого циклу галузі, СЗГ;

• засобів конкурентної боротьби, що використовуються в галузі.

Наприклад, для організацій, які діють у сфері роздрібної торгівлі, до провідних чинників успіху належать: вигідне територіальне розташування, позитивний імідж організації, широта та глибина товарного асортименту, кваліфікований персонал, ціни на товари, додаткові послуги, що надаються покупцям, рекламна підтримка, години роботи.

Аналіз конкурентного середовища організації передбачає вивчення чинників, які впливають на силу конкурентної боротьби. Згідно з моделлю п'яти сил конкуренції М. Портера, частка ринку и рівень прибутку організації визначаються тим, наскільки ефективно організація протидіє таким конкурентним силам (рис. 23):

• новим конкурентам, які, випускаючи подібні товари, проникають угалузь;

• загрозі напливу товарів-замінників (субститутів);

• компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;

Впливу продавців (постачальників);

• впливу покупців (клієнтів).

Racja. 23 Модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Для вибору стратегії конкурентоспроможності важливим моментом є визначення конкурентних переваг організації.

Конкурентні переваги організації - co robisz? Ці характеристики можуть стосуватися як основного товару (послуги) так і доповнюючих товарів (послуг) форми виробництва, збуту, продажу, інших аспектів діяльності, що є специфічними для організації. Конкурентні переваги визначаються в порівнянні з конкурентом, який посідає найкращу позицію на ринку.


border=0


Відносні переваги організації можуть зумовлюватися різними чинниками. Dowiedz się więcej o tym, jak zacząć, М. Портер вважає:

• нові технології;

• нові запити покупців;

• появу нового сегмента ринку;

• Miej ogromną sumę pieniędzy w górnej części portfela.

Конкурентні переваги організації можуть бути "зовнішніми" і "внутрішніми".

""Овнішні" конкурентні переваги засновуються на таких характеристиках товарів, які утворюють цінність витрат, або за рахунок підвищення ефективності. Такі конкурентні переваги збільшують ринкову силу організації. Стратегія, що базується на зовнішніх конкурентних перевагах - це стратегія диференціації. Po lewej stronie można kliknąć przycisk, aby pobrać nowe karty, a następnie kliknąć przycisk rozwijany.

"Внутрішні" конкурентні переваги грунтуються на перевагах організації щодо витрат виробництва, управління організацією або товаром, створюють умови для досягнення меншої собівартості ніж у конкурента й забезпечують більшу рентабельність і стійкість до зниження ціни реалізації товару (послуг) що нав'язується ринком або конкурентами. Стратегія, заснована на внутрішніх конкурентних перевагах, - це стратегія лідерства у витратах.



Конкурентні переваги організації поділяються на два типи:

■ Переваги високого рангу, пов'язані з наявністю в підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, розвиненого маркетингу, заснованого на використанні сучасних технологій, сучасного менеджменту, довготривалих зв'язків з покупцями. Вони довше зберігаються і дають змогу досягати вищої прибутковості організації.

■ Переваги низького рангу, що базуються на використанні дешевої робочої сили, доступності джерел сировини, не такі стійкі, оскільки можуть бути скопійовані конкурентами.

Конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки завдяки постійному вдосконаленню сфер діяльності. Основними напрямами захисту конкурентних переваг можуть бути монополія на ринку, патенти, ноу-хау, доступ до джерел сировини або до комунікацій. При визначенні конкурентних переваг організація має орієнтуватися на запити споживачів i пересвідчитися в тому, що ці переваги є цінними для них.

Наявність в організації певних конкурентних переваг зумовлює Сїї конкурентний статус. Конкурентний статус фірми (заІ. Ансофом) визначає позицію організації на ринку та охоплює складові:

• відносний рівень стратегічних капітальних вкладень (інвестицій) (К);

• стратегічний норматив (Сн);

• норматив можливостей (Нм).

Для оцінки майбутнього конкурентного статусу організації у сфері бізнесу визначається рівень перспективних інвестицій (стратегічних капіталовкладень) відносно оптимального та критичного їх обсягу для даного виду бізнесу (стратегічної зони господарювання). В оцінці беруться до уваги:

• інвестиції в потужності організації (споруди, обладнання, збутова мережа, науково-дослідні та конструкторські розробки);

• інвестиції у стратегію (витрати на дослідження кон'юнктури ринку, розробку нової продукції, послуг);

• інвестиції у стратегічний потенціал (добір кадрів, навчання персоналу, утворення підрозділів, служб, придбання технологій, ліцензій, патентів та ін.).

Стратегічний норматив, як складова конкурентного статусу, показує, наскільки стратегія, яку реалізує організація, збігається з оптимальним варіантом майбутньої стратегії.

Норматив можливостей свідчить, наскільки наявний потенціал організації відповідає оптимальному рівню потенціалу, необхідного для реалізації оптимального варіанта стратегії.

Для отримання узагальненого показника конкурентного статусу використовують формулу:

де К стр, К опт, К кр - відповідно стратегічний, оптимальний та критичний рівень інвестицій (капіталовкладень) у сферу бізнесу (стратегічну зону господарювання);

С ф , С опт - оцінки фактичного та оптимального варіанта стратегій організації;

П ф , Попт - оцінки наявного та оптимального потенціалу організації.

С Î та Показники Î Cement M можуть оцінюватися як середньоарифметичні бальні оцінки (за шкалою від 0 до 1) ступеня відповідності факторів складових чинної стратегії факторам (складовим) оптимальної стратегії, також складових наявного Á потенціалу організації складовим потенціалу оптимального рівня .

Можливий діапазон значень показника: 0,512-1 - сильний конкурентний статус; 0,125-0,512 - середній конкурентний статус; до 0.125 - слабкий конкурентний статус.

Відома безліч напрямів досягнення конкурентних переваг. М. Портер розрізняє три основні різновиди стратегій, які можуть забезпечити організації конкурентний успіх на ринку:

• стратегія лідерства у сфері витрат (цінове лідерство);

• стратегія диференціації;

• стратегія концентрації (ринкової ніші).

Кожна з цих стратегій має певні умови та шляхи реалізації, переваги та ризики. Розглянемо основні характеристики наведених стратегій (табл. 12).


Таблиця 12. Основні характеристики, умови вибору та ризики реалізації стратегій конкурентоспроможності

Вид стратегії Умови вибору Шляхи реалізації Переваги Ризики реалізації стратегії
Лідерство за витратами · На ринку багато покупців, чутливих до ціни; · Сильна цінова конкуренція серед продавців; · Продукти стандартизовані і відповідають вимогам усіх покупців; · Витрати перелаштування з одного товару на інший низькі; · Наявність в організації значних інвестицій та доступу до капіталу; · Система контролю за витратами; · Наявність стимулів для досягнення високої якості · Спрощення дизайну товару; · Підвищення ефективності процесу виробництва; · Раціональні технології; · Відносно дешеві матеріали та комплектуючі; · Власна збутова мережа; · Наближення виробничих потужностей до споживачів (постачальників); · Реінженіринг основних виробничих процесів · Створення високих вхідних бар'єрів на ринку збуту; · Забезпечення переваг над постачальниками; Забезпечення переваг над торговельними посередниками, захист проти товарів-замінників · Загроза принципових технологічних змін; · Загроза імітації технології; · Несвоєчасна реакція на зміни у бізнес-середовищі та залити споживачів; · Конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат
Диференціація · Наявність великої кількості покупців, заінтересованих у диференційованих характеристиках товару; · Фокусування уваги споживачів на цінностях товарів; · Суттєві вкладення в базисні дослідження; · Тривалість роботи в галузі; · Відповідний дизайн; · Використання матеріально-технічних ресурсів високої якості; · Інтенсивна робота зі споживачами, наявність зв'язків із каналами розподілу; · Утворення в організації сприятливих умов діяльності для висококваліфікованих працівників · Розробка характеристик та особливостей товару, що знизять сукупні витрати покупців з використання продукції; · Створення особливостей товарів, що підвищують результативність їх застосування споживачами; · Надавання товарам такихякостей, що підвищують ступінь задоволення споживачів за рахунок більшої цінності товару, його іміджу · Створення вхідних бар'єрів на ринок для нових організацій; · Зниження чутливості споживачів до ціни допомагає уникнути загрози з боку товарів-замінників; · Встановлення високих цін дає змогу отримувати високі прибутки · Загроза появи нових технологій; · Значний відрив від цінового лідера; · Зниження значення диференціації для покупців
Концентрація (фокусування) · Сегмент має гарні перспективи зростання прибутку; · Організація має досить навичок та ресурсів для успішної роботи; · Організація володіє конкурентними перевагами, що дають змогу їй обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які працюють на загальному ринку Фокусування уваги на: · певній групі споживачів; · Певному виді товару; · Певному географічному ринку; · Утворенні унікальних характеристик, атрибутів товару, послуг · Використання не вимагає значних фінансових витрат; · Не потребує великих розмірів організації; · Можливість орієнтації на досить малий ринковий сегмент для досягнення достатнього прибутку · Можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується організація; · Конкуренти можуть знайти підсегменти й посилити спеціалізацію; · Значна різниця в цінах у цільовому сегменті та на загальному ринку; · Імітація фокусування іншими конкурентами




; Дата добавления: 2017-12-16 ; ; просмотров: 272 ; Опубликованный материал нарушает авторские права? | | Защита персональных данных | КАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9102 - | 6857 - или читать все ...

2019 @ edudoc.icu

Генерация страницы за: 0.003 сек.